Learnings van bol.com en innoveren in design sprints

De eerste fysieke sessie van onze ShoppingTomorrow-groep is een feit! Op dinsdag 7 juli kwamen de experts van onze expertgroep 'Innovation for Brands' bij elkaar in onze Wonderbar. De sfeer was goed, het eten heerlijk en de sessie bijzonder leerzaam. Niet alleen kunnen we nu naam en gezicht beter matchen, we hebben in een paar uur tijd innovatieve oplossingen gevonden voor complexe vraagstukken – geïnspireerd door de presentatie van Joost Legebeke over innovatie binnen bol.com. Klaar om zelf geïnspireerd te worden?

In 1999 begon bol.com als online boekenwinkel. Ze hanteerden een klassiek inkoop-verkoopmodel, waarbij de eigen voorraad zo goed mogelijk verkocht werd. “Totdat de mindset begon te shiften”, vertelt Joost Legebeke, partner propositie project manager bij bol.com, enthousiast: “bol.com is geen retailer, we zijn een platform.” Met die gedachte kwam een nieuwe focus. Het draaide om ‘happy matching’, oftewel het faciliteren van zoveel mogelijk succesvolle transacties tussen partners en consumenten. Met als doel de verkooppartners beter te begrijpen om ze zo goed mogelijk te kunnen ondersteunen.

“Met elke dag dingen beter maken waar je gisteren mee bezig was, kom je niet verder,” vertelt Joost. Daarom besloot bol.com om een researchteam op te zetten. Joost: “Binnen 1 à 2 weken werd besloten dat acht man al hun dagelijkse werk zoveel mogelijk moest laten vallen en de agenda’s werden zoveel mogelijk leeggeruimd om het onderste uit de kan te halen. De vraag die centraal stond: hoe zorgen we dat onze partners beter aan onze klantvraag gaan voldoen?”

Bij bol.com speelde de gedachte dat de verkooppartners continu bezig waren met de verkoop via bol.com, maar in de praktijk was bol.com slechts een ‘bijkanaal’, dat meestal maar telde voor 10 tot 30% van de omzet. Het werd tijd om de behoeften en pijnpunten van partners echt te achterhalen. Zo ontstond een volledig multidisciplinair team, dat onderzoek ging doen naar de wensen van de partners.

Dat de bol.com-verkooppartners nog veel potentie in zich hadden, bleek al snel! Ze wilden vooral meer inzicht in de gemaakte omzet, het conversieratio en de omzetvoorspelling. Daarmee ontstond het eerste voorraad-sales-dashboard, een simpele weergave waarop feedback werd gevraagd aan tien partners. Op basis daarvan werden vervolgstappen gezet, zoals nieuwe Excel-rapporten die geautomatiseerd in een dashboard werden weergegeven. Opnieuw werd aan partners – dit keer zo’n 100 – gevraagd wat zij ervan vonden. In het nieuwe dashboard werden voor het eerst conversieratio’s gedeeld, zodat partners beslissingen konden nemen op basis van data. Een waardevolle stap waardoor de omzet van zowel partners als bol.com steeg.

Maar het ging nog veel verder. Er werd een pool van partners opgezet die de beste weergave mochten kiezen op basis van een viertal schetsen. Op deze manier kon er snel getest worden zodat ze niet hun schaarse ict-resources vrij hoefden te maken om het daadwerkelijk te ontwikkelen. Ook werd een gebruikersonderzoek gedaan waarbij aan de partners werd gevraagd om zelf een dashboard te schetsen. De voorheen inside-out-gedachte werd volledig omgedraaid naar outside-in. “Weet je echt wat je klant wil? Laat je klant bepalen wat belangrijk is”, benadrukt Joost.

Naast een gebruiksvriendelijk en waardevol dashboard waarmee partners tot interessante inzichten konden komen en onderbouwde beslissingen konden maken, werd ook de ‘bol.com zoektrends’-tool ontwikkeld. In principe werkt deze hetzelfde als Google Trends. Je ziet waar en hoe vaak klanten naar een artikel zoeken. Deze inzichten zorgen ervoor dat partners nog beter op de behoefte van bol.com-klanten kunnen inspelen

Het resultaat van deze (aanhoudende) transitie ziet bol.com terug in de cijfers. Inmiddels gaat een groot deel van de omzet via de verkooppartners terwijl dat een aantal jaar geleden nog een klein aandeel van de omzet was. Daarnaast is de engagement, het bereik en terugkerend verkeer enorm gestegen. Mede hierdoor is bol.com uitgegroeid tot Nederlands’ grootste marktplaats.

In de andere helft van de sessie daagden we onszelf uit met een design-sprint in drie groepen. Veel liever neem je daar je tijd voor, zeg een volle week, maar wij deden het in twee uur. Op basis van de customer journeys van drie bedrijven, bespraken we diverse uitdagingen waar deze bedrijven mee worstelen. Vervolgens werd één bottleneck gekozen waarvoor diverse oplossingen werden uitgewerkt in grove schetsen. Voor de beste oplossing werd gestemd en deze werd verder uitgewerkt om daarna aan de andere groepen te presenteren.

In de korte tijd die we hadden, kwamen toch relevante oplossingen naar boven. Een van de leukste was misschien wel een loyaliteitsprogramma voor een modemerk waarbij een groep mannen punten kon verdienen en als team tegen andere groepen mannen kon strijden en ook tegen elkaar. De winnaars? Die mochten op ‘het ultieme vriendenweekend’.

Met die gedachte sloten we de sessie af met een borrel in de Wonderbar! Wij kijken alweer uit naar de volgende sessie.